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Comment émergent les grandes orientations stratégiques ?

Les organisations, et pas seulement les entreprises, développent des stratégies, c'est-à-dire qu'elles construisent de façon plus ou moins formelle, plus ou moins délibérée, une vision de ce qu'elles souhaitent faire et devenir dans le futur. Le processus stratégique désigne les différentes étapes qui conduisent les organisations à faire émerger et à formuler les grandes orientations stratégiques qu'elles souhaitent poursuivre.
1. Qu'est-ce que le processus stratégique ?
1.1. Un processus en trois phases successives et complémentaires
Comment émergent les grandes orientations stratégiques ? - illustration 1
Le processus stratégique comprend trois phases qui correspondent aux trois questions fondamentales que se pose tout décideur :
  • La phase de diagnostic stratégique permet de répondre aux questions « Qui sommes-nous ? » et « Où peut-on aller ? ». L'objectif est de mettre en évidence le métier de l'entreprise, c'est-à-dire une combinaison de savoir-faire et de compétences distinctives, ou la mission de l'organisation publique ou associative, c'est-à-dire sa vocation à satisfaire un intérêt qui peut être général, collectif ou particulier.
  • La phase de fixation des objectifs stratégiques permet de répondre à la question « Où veut-on aller ? »
  • La phase du choix stratégique proprement dit permet de répondre à la question « Comment allons-nous y parvenir ? ». La décision stratégique consiste ici à définir la stratégie et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs stratégiques.
Exercice n°1
1.2. Le caractère dynamique du processus stratégique
Le processus stratégique n'est pas linéaire. Il s'agit d'un processus plus ou moins dynamique parce qu'il repose sur des hypothèses qui évoluent sans cesse (évolution des marchés et de la demande, stratégie des concurrents, évolutions technologiques…). Pour rester cohérente et pertinente, la stratégie adoptée doit tenir compte de l'évolution de l'environnement et s'adapter en permanence à toutes les étapes du processus stratégique : révision des objectifs stratégiques, ajustement des moyens mis en œuvre pour les atteindre…
Exercice n°2
2. La phase de diagnostic stratégique
La phase de diagnostic stratégique est déterminante. Elle consiste à préciser la mission et le métier de l'organisation et à repérer parmi ses compétences celles qui vont lui permettre de dégager un avantage sur ses concurrents.
2.1. La mission et le métier de l'organisation
La mission de l'organisation représente sa raison d'être. C'est la réponse à la question « Qui sommes-nous ? ». Par exemple, la mission de la RATP ou de la SNCF consiste à fournir des solutions de mobilité (train, métro…). La mission de Pôle emploi consiste à prendre en charge les demandeurs d'emploi pour faciliter leur recherche de travail.
La mission est, bien sûr, liée à la finalité de l'organisation. Pôle emploi assure une mission de service public qui relève d'enjeux économiques et sociaux nationaux (lutte contre le chômage et la précarité…).
La mission détermine également le métier de l'organisation et répond à la question « Que faisons-nous concrètement ? ». Le métier de l'entreprise Renault est de concevoir et de produire des véhicules (voitures, utilitaires…).
L'organisation peut n'exercer qu'un seul métier. C'est le cas de la majorité des entreprises artisanales. Parfois elles exercent plusieurs métiers ou un même métier déclinable sur plusieurs domaines d'activité cohérents que l'on appelle les domaines d'activité stratégiques (DAS). Par exemple, les domaines d'activité stratégiques de La Poste peuvent aujourd'hui dissocier son activité bancaire (La Banque Postale) de ses activités courrier (lettres et colis) et téléphonie (forfaits et téléphones). La définition des domaines d'activité stratégiques peut également reposer sur un découpage géographique (Asie, Europe, Amérique du Nord…) comme c'est le cas pour les constructeurs d'automobiles. Le processus stratégique de l'organisation sera alors mené au niveau global ou sera défini pour chaque domaine d'activité stratégique, lorsque cela apparaîtra plus pertinent.
Exercice n°3
2.2. Compétences distinctives et avantage concurrentiel
La phase de diagnostic stratégique doit permettre la mise en évidence des compétences distinctives de l'organisation. Il s'agit de la façon dont l'organisation parvient à combiner ses différentes ressources (humaines, matérielles, financières…) pour proposer à ses clients une prestation ou des produits qui seront perçus comme meilleurs que ceux de ses concurrents.
La compétence distinctive de l'entreprise Amazon réside dans sa capacité à livrer rapidement, et de façon très fiable, ses clients grâce à une logistique efficace (organisation, compétences du personnel, performance du système d'information…). La compétence distinctive de l'entreprise Apple est fondée sur sa capacité à produire des smartphones ergonomiques (design et confort d'utilisation) bien plus que sur les performances purement techniques de ses produits.
Les compétences distinctives sont à l'origine de l'avantage concurrentiel des organisations. Cela signifie qu'elles permettent à l'organisation d'être perçue par ses clients comme meilleure que ses concurrents grâce à sa maîtrise de ces compétences distinctives.
Cependant, les compétences distinctives et l'avantage concurrentiel ne sont absolument pas définitifs. Ils sont sans cesse remis en cause, et les organisations doivent veiller en permanence à conserver une longueur d'avance sur leurs concurrents. Par exemple, Nokia a longtemps dominé le marché des téléphones portables grâce à des produits particulièrement fiables. Mais l'entreprise n'a pas su conserver sa position de leader parce que la source d'avantage concurrentiel a évolué dans ce secteur (évolution des usages avec l'Internet mobile et les applications…).
Exercice n°4
3. La phase de détermination des objectifs stratégiques
Après avoir réalisé le diagnostic stratégique, l'organisation définit les objectifs stratégiques. Ces objectifs sont la traduction en termes concrets de l'état que l'organisation souhaite atteindre à plus ou moins long terme. Les objectifs stratégiques sont définis par les dirigeants de l'organisation (le management stratégique) et sont généralement quantifiés. L'objectif d'une association peut être exprimé en nombre d'adhésions souhaitées pour une période donnée.
3.1. Dans les entreprises
Pour une entreprise, les objectifs stratégiques sont définis par l'équipe dirigeante en cohérence avec leur finalité (réaliser des profits et assurer leur pérennité) et avec son métier. Par exemple, les objectifs stratégiques des constructeurs d'automobiles sont généralement définis en quantité de véhicules vendus et en termes de parts de marché. Ceux des enseignes de la grande distribution sont définis en termes de chiffres d'affaires.
Les objectifs stratégiques des entreprises peuvent être déclinés en sous-objectifs ou en objectifs intermédiaires, toujours en tenant compte des domaines d'activité stratégiques. Pour la grande distribution, des sous-objectifs peuvent être définis pour des catégories de produits (les marques de distributeur, les produits locaux…) ou pour des zones géographiques ciblées.
3.2. Dans les organisations publiques
Pour une organisation publique, les objectifs stratégiques sont définis par les pouvoirs publics dans le cadre de politiques publiques et concernent des missions d'intérêt général. À ce titre, le processus stratégique est beaucoup plus contraint pour les organisations publiques que pour les entreprises. Les objectifs stratégiques ne sont qu'une déclinaison de leur mission de service public. Pour un commissariat de police, les objectifs définis seront essentiellement liés à sa mission de sécurité et de prévention (proportion d'affaires résolues, baisse de la criminalité…).
Cependant, parmi les organisations publiques, les collectivités locales jouissent d'une grande autonomie dans la définition de leurs objectifs stratégiques. Elles identifient les missions de service public qui constituent des priorités pour leurs administrés (seniors, emploi, accueil des jeunes enfants, actions culturelles…) et définissent les objectifs nécessaires au pilotage stratégique.
3.3. Dans les associations
Pour une association, les objectifs stratégiques sont définis collectivement au regard des missions assignées et en conformité avec les statuts. La démarche stratégique est davantage formalisée pour les grandes associations (Secours populaire, Emmaüs…), pour lesquelles la direction définit une réelle stratégie et des objectifs stratégiques cohérents avec la mission de l'organisation. Par exemple, les Restos du Cœur formule des objectifs stratégiques en rapport avec son activité d'aide aux plus démunis, qui seront exprimés en nombre de repas distribués ou de places ouvertes dans les foyers d'accueil.
4. La phase du choix stratégique
4.1. La définition de la stratégie
Définir la stratégie consiste à déterminer les moyens pour l'organisation d'atteindre les objectifs stratégiques fixés. Cela consiste donc à prendre des décisions et à entreprendre des actions pour se rapprocher de ces objectifs. Pour atteindre l'objectif de devenir leader sur un marché, une entreprise peut décider de développer de nouveaux produits afin de gagner des parts de marché. Pour développer son activité, une association peut décider de rechercher de nouveaux adhérents et bénévoles.
Pour les grandes organisations et les organisations publiques, la stratégie est souvent définie à travers des plans pluriannuels (pas plus de cinq ans en général). Ces plans permettent d'avoir plus de visibilité sur la stratégie de l'organisation, d'impliquer et d'informer les parties prenantes (adhérents, actionnaires, salariés…) et de faciliter l'évaluation de la stratégie (les objectifs formulés dans le plan sont-ils véritablement atteints ?).
4.2. La mise en œuvre de la stratégie
Une fois le plan stratégique défini, l'organisation le décline en plans opérationnels qui détaillent les étapes de mise en œuvre des décisions stratégiques et prévoient les moyens nécessaires pour les appliquer. Il s'agit des moyens financiers (budgets), humains (recrutements, formation…) ou matériels.
La démarche stratégique s'accompagne également, en général, d'une évaluation régulière de la stratégie retenue et des mesures à prendre pour adapter le plan à l'évolution de l'environnement (crise économique, innovation technologique, apparition de nouveaux concurrents…). Elle implique aussi, lorsque c'est nécessaire, une réorientation stratégique de l'organisation.
Exercice n°5
À retenir
La stratégie doit permettre d'accroître la cohérence entre la finalité de l'organisation et son environnement, par définition évolutif. Elle s'appuie sur un ensemble d'objectifs et de décisions qui engagent le devenir de l'organisation.Le processus stratégique décrit la combinaison des différentes phases qui vont aboutir à la définition de la stratégie.Pour l'entreprise, le processus stratégique est centré sur son ou ses métiers et sur les domaines d'activité stratégiques (DAS).Il s'appuie sur un avantage concurrentiel fondé sur des compétences distinctives.Pour les autres organisations, le processus stratégique est construit à partir des missions qui leur sont assignées par l'autorité publique ou qu'elles se sont fixées en relation avec leur finalité.
Exercice n°1
Le processus stratégique désigne :
Cochez la bonne réponse.
un processus qui n'est mis en œuvre que dans les entreprises.
un processus qui concerne tous les types d'organisations.
Le processus stratégique concerne tous les types d'organisations, aussi bien les entreprises que les organisations publiques et les associations.
Exercice n°2
La stratégie définie doit être mise en œuvre sans tenir compte des évolutions de l’environnement de l’organisation.
Cochez la bonne réponse.
Vrai.
Faux.
La stratégie définie doit être régulièrement évaluée et adaptée à l'évolution de l'environnement de l'organisation.
Exercice n°3
Les domaines d'activité stratégiques d'une entreprise désignent :
Cochez la bonne réponse.
le métier principal qu'elle exerce.
les différents métiers ou marchés d'une entreprise à partir desquels elle définit une stratégie adaptée à leurs spécificités.
Il s'agit d'un découpage cohérent des métiers ou des marchés de l'entreprise de façon à pouvoir formuler une stratégie adaptée aux spécificités de chacun de ses domaines d'activité.
Exercice n°4
L'avantage concurrentiel d'une entreprise désigne le fait que :
Cochez la bonne réponse.
l'entreprise est leader sur un marché.
l'entreprise dispose d'un avantage définitif sur ses concurrents.
l'entreprise dispose d'un avantage temporaire sur les autres entreprises.
L'avantage concurrentiel est temporaire, et l'entreprise doit s'attacher à l‘acquérir, à le préserver et à le renouveler en permanence.
Exercice n°5
Le plan stratégique est décliné en plan opérationnel pour :
Cochez la bonne réponse.
prévoir les budgets nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.
prévoir un plan stratégique alternatif pour changer de stratégie.
Le plan opérationnel prévoit les budgets nécessaires à l'application de la stratégie et les rôles des différentes fonctions de l'organisation. Il n'a pas pour fonction de proposer un nouveau plan stratégique.