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Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ?

Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il va permettre à l'organisation, dans un premier temps (diagnostic interne), d'identifier ses atouts et ses faiblesses puis d'analyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic externe). Il est nécessaire pour formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et les plus intéressantes pour l'organisation.
1. Le diagnostic stratégique interne
Le diagnostic stratégique interne de l'organisation consiste à analyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles). Cette phase du diagnostic stratégique est essentielle parce qu'elle va déterminer les ressources que l'organisation devra exploiter pour se démarquer de ses concurrents et les faiblesses qu'elle devra combler pour rester compétitive.
1.1. L'analyse des ressources internes de l'organisation
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes ressources de l'organisation et à déterminer s'il s'agit d'atouts ou bien de faiblesses pour elle : les ressources humaines (compétences et expérience du personnel ; expérience, savoir-faire et maîtrise des postes de travail ; connaissance des produits, des procédés de production et des clients…), les ressources matérielles (locaux, machines, emplacement des boutiques…), les ressources financières (capacités de financement, qualité de la trésorerie, confiance des actionnaires et des banques…), les ressources immatérielles (réputation et marques, brevets, confiance des clients…).
Ressources matérielles
  • Atouts : usine ultramoderne qui permet à l'entreprise de produire dans d'excellentes conditions.
  • Faiblesses : machines obsolètes, entrepôts ou usines éloignés des clients et des fournisseurs.
Ressources financières
  • Atouts : taux d'endettement réduit, forte capacité d'autofinancement, partenariat de long terme avec une banque, actionnariat stable, comptabilité saine et transparente…
  • Faiblesses : endettement très élevé qui limite la possibilité pour l'organisation d'investir.
Ressources humaines
  • Atouts : salariés motivés et impliqués, personnel hautement qualifié et compétent, responsables hiérarchiques respectueux et respectés, management perçu comme équitable par le personnel…
  • Faiblesses : mauvaises conditions de travail qui nuisent à l'attractivité de l'organisation, forts taux de turnover dans l'organisation, échelle de rémunération plus faible que celle des concurrents, image dévalorisée des métiers exercés dans l'entreprise…
Ressources immatérielles
  • Atouts : marques fortes et fortement valorisées, dynamique d'innovation et dépôts de brevets importants…
  • Faiblesses : mauvaise réputation de l'entreprise, portefeuille de brevets et de licences limité et vieillissant…
Exercice n°1
1.2. L'analyse des compétences de l'organisation
L'organisation combine ses différentes ressources pour développer des compétences particulières. Il s'agit d'un savoir-faire organisationnel propre à l'entreprise, susceptible de lui fournir un avantage concurrentiel. Par exemple, les automobiles de l'entreprise Toyota furent longtemps reconnues comme les plus fiables. La qualité des surligneurs de l'entreprise allemande Stabilo lui permet de se distinguer de ses concurrents.
Les performances de ces entreprises résultent de compétences propres, développées grâce à la manière dont elles combinent leurs ressources : savoir-faire des salariés, efforts de recherche et de développement, machines-outils adaptées…
Exercice n°2
2. Le diagnostic stratégique externe
Le diagnostic stratégique externe concerne l'environnement des organisations. Il permet d'identifier et de distinguer, parmi les éléments de l'environnement de l'organisation, ceux qui constituent des opportunités et ceux qui constituent pour elle des menaces.
2.1. Identifier les facteurs environnementaux
On distingue parmi les éléments de l'environnement de l'organisation ceux qui sont proches de l'organisation et les acteurs qui sont en contact direct avec elle  – on parlera alors du microenvironnement  – et les éléments de l'environnement au sens large qui affectent l'ensemble des organisations, le macroenvironnement.
Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? - illustration 1
Le microenvironnement est donc constitué des acteurs qui entretiennent des relations de proximité avec l'organisation. Pour une entreprise, il s'agit de ses clients, ses fournisseurs, ses apporteurs de capitaux (banquiers, actionnaires…). Pour une association, ses adhérents, ses parrains et mécènes, des collectivités locales qui la subventionnent… Et pour une organisation publique, ses usagers, les autres organisations de son territoire pour les collectivités publiques, les banques qui les financent…
Le microenvironnement désigne donc l'environnement proche des organisations, les acteurs avec lesquels elle entretient des relations directes, et plus généralement ce qui affecte directement et singulièrement une organisation.
Exercice n°3
Le macroenvironnement désigne l'environnement au sens large de l'organisation. On l'analysera à travers ses composantes politique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale (PESTEL). Il s'agit en effet d'identifier, pour chacune d'elles, les éléments qui impactent l'organisation et dont elle doit tenir compte pour définir son positionnement stratégique.
Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? - illustration 2
Cette distinction entre le microenvironnement et le macroenvironnement permet d'analyser l'environnement de l'organisation de façon plus méthodique et de mesurer plus facilement son impact sur l'organisation.
Exercice n°4
2.2. Analyser les menaces et les opportunités de l'environnement
L'environnement de l'organisation doit être analysé de façon à mettre en évidence les éléments qui constituent des opportunités à saisir et ceux qui constituent des menaces dont il faut se prémunir.
En voici quelques exemples pour le microenvironnement :

Opportunités
Menaces
Clients
Un client régulier augmente le volume de ses commandes.
Perte d'un grand client qui va contracter avec un concurrent.
Fournisseurs
Réduction des prix pratiqués par les fournisseurs, partenariats avec les fournisseurs pour améliorer la qualité des produits…
Concentration d'entreprises de fournisseurs qui réduit la capacité à faire jouer la concurrence pour bénéficier de tarifs plus compétitifs.
Financeurs
Augmentation des subventions accordées par la mairie à une association.
Réduction des montants de découvert autorisé par la banque.
Autres parties prenantes
Implantation d'entreprises sur le territoire d'une collectivité locale, source de revenus et d'emplois pour les administrés.
Voisinage des entrepôts se plaignant des nuisances dues à l'activité de l'entreprise (bruit…), usagers d'une mairie se plaignant d'un projet de fermeture d'école.

Et quelques exemples pour le macroenvironnement :

Opportunités
Menaces
Politique
Pour une association, élection d'un maire qui soutient traditionnellement la vie associative…
Réduction des aides de la Commission européenne pour les associations humanitaires.
Économique
Baisse des taux d'intérêt qui réduisent le coût des investissements.
Crise économique qui réduit le pouvoir d'achat des clients.
Socioculturelle
Tendance globale à un retour de la consommation de produits locaux qui dynamise la demande locale.
Vieillissement de la population qui menace l'équilibre budgétaire de certaines organisations paritaires (Sécurité sociale…).
Technologique
Innovation technologique permettant de réduire les coûts de production, de développer de nouveaux produits…
Innovation qui réduit fortement l'avantage concurrentiel développé de longue date par une entreprise (le numérique dans la photographie qui se substitue à l'argentique).
Écologique
Découverte d'un nouveau composant qui réduit les coûts de production.
Réchauffement climatique qui incite les organisations à diminuer leur consommation d'énergie.
Légale
Réglementation taxant les importations de produits concurrents.
Loi alourdissant la fiscalité des entreprises ou celle des produits distribués.

Exercice n°5
À retenir
L'évaluation de la situation stratégique de l'organisation se fait par le biais d'un double diagnostic : du point de vue interne, il consiste à recenser les forces et les faiblesses du fonctionnement de l'organisation, notamment en termes de ressources (humaines, compétences, financières, matérielles…).Du point de vue externe, il consiste à identifier les menaces et opportunités de l'environnement et à anticiper son évolution. On distinguera le microenvironnement qui est l'environnement proche et immédiat de l'organisation (clients, fournisseurs…), de son macroenvironnement constitué des éléments plus larges et éloignés de son environnement immédiat (éléments politiques, économiques, technologiques…).
Exercice n°1
Le diagnostic stratégique interne permet de :
Cochez la bonne réponse.
vérifier que la stratégie retenue est la meilleure possible.
analyser les ressources et compétences de l'organisation.
Le diagnostic stratégique interne permet de mettre en évidence les atouts et les faiblesses de l'organisation en analysant ses différentes ressources et compétences.
Exercice n°2
Les compétences de l'organisation sont les savoir-faire organisationnels qu'elle développe en :
Cochez la bonne réponse.
combinant ses ressources de façon spécifique.
imitant systématiquement ses concurrents.
Il s'agit effectivement des savoir-faire de l'organisation fondés sur la combinaison de ses ressources et qu'elle doit protéger pour éviter d'être trop rapidement imitée par ses concurrents.
Exercice n°3
Le microenvironnement désigne :
Cochez la bonne réponse.
toutes les composantes de l'environnement d'une organisation.
les ressources que l'organisation peut mobiliser pour développer un avantage concurrentiel.
les composantes de son environnement proche et les acteurs et parties prenantes avec lesquels elle est en contact direct.
Il s'agit essentiellement de l'environnement proche de l'organisation.
Exercice n°4
Le macroenvironnement de l'organisation :
Cochez la bonne réponse.
n'a qu'une influence limitée sur l'organisation.
a plusieurs composantes : économique, technologique, légale…
Le macroenvironnement a effectivement plusieurs composantes de différentes natures (PESTEL : politique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale). Son influence sur l'environnement est très variable en fonction de sa composante et de l'organisation, mais il s'agit d'une influence réelle.
Exercice n°5
Le diagnostic stratégique permet :
Cochez la bonne réponse.
d'identifier les atouts et les faiblesses de l'organisation ainsi que les opportunités et menaces de son environnement.
essentiellement d'anticiper les évolutions de l'environnement pour mieux s'y adapter.
Le diagnostic stratégique permet d'identifier les atouts et les faiblesses de l'organisation ainsi que les opportunités et menaces de son environnement. C'est la veille stratégique qui permet de surveiller l'environnement pour mieux anticiper ses évolutions.