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Diriger : finaliser, animer et contrôler

Dans son activité quotidienne, l'organisation est confrontée à une multitude de choix. Pour diriger une organisation, l'équipe dirigeante doit prendre des décisions qui vont engager son avenir et qui seront le garant de sa pérennité. Ces décisions peuvent revêtir plusieurs formes, des décisions stratégiques aux décisions opérationnelles, sans oublier les décisions exceptionnelles et les décisions à caractère routinier. Toutefois, derrière ces aspects théoriques, il ne faut pas oublier que « décider, c'est transformer l'information en action » (J. Forester).
1. Qu'est-ce qu'une décision en management ?
• Quelle que soit la nature de l'organisation, des centaines de décisions sont prises quotidiennement dans tous les domaines et à tous les niveaux de la hiérarchie. La définition de la décision a évolué. L. Sfez distingue trois époques :
  • la décision à l'âge classique est celle qui garantit la rentabilité et permet la constitution de gains ;
  • la décision à l'âge moderne est un processus d'engagement progressif, connecté à d'autres processus ; l'environnement est incertain et il existe plusieurs chemins qui permettent d'atteindre le même objectif ;
  • la décision à l'âge contemporain est un acte rationnel et linéaire, marqué par un but à plusieurs facettes.
On est donc passé d'une conception où la décision sert uniquement le partage des profits entre les détenteurs du capital à l'idée selon laquelle la décision sert aussi à l'intégration de l'organisation dans son environnement économique et social.
• On s'accorde pour dire qu'une décision est un acte volontaire d'un ou plusieurs décideurs qui opèrent un choix entre plusieurs solutions possibles pour apporter une réponse satisfaisante à un problème donné.
Concrètement, qu'est-ce que cela veut dire ? Prenons l'exemple d'une entreprise : le président choisit l'orientation stratégique de sa société (installer une nouvelle usine à l'étranger ou en France), le chef de production choisit le meilleur fournisseur en termes de prix et de qualité. Chacun de ces individus a pris une décision en fonction des informations et des connaissances dont il dispose. Toutes ces décisions n'ont pas la même importance car, en cas de mauvais choix, cela n'aura pas les mêmes conséquences sur l'organisation.
• Harry Igor Ansoff s'est intéressé à ces différences et a hiérarchisé les décisions en trois niveaux :
  • les décisions stratégiques ; elles sont prises par le sommet de la hiérarchie et engagent l'organisation sur le long terme ; elles reflètent la politique générale de l'organisation ; par exemple, une entreprise spécialisée dans la production de matelas décide de se diversifier en produisant également des lits et des sommiers ;
  • les décisions tactiques ; elles sont prises par les directeurs de service ; ce sont des décisions à moyen terme qui concernent la gestion de l'organisation ; par exemple, le directeur des ressources humaines décide d'embaucher un nouveau salarié ;
  • les décisions opérationnelles ; elles assurent le fonctionnement quotidien de l'organisation ; ce sont des décisions à court terme ; il s'agit par exemple de la gestion des plannings, des commandes de fournitures.
On remarquera que, dans la pratique, les décideurs se préoccupent essentiellement des décisions tactiques, en ce qu'elles affectent directement la vie même de l'entreprise, alors que les décisions stratégiques sont plus mûrement réfléchies et interviennent moins fréquemment du fait de leur caractère difficilement réversible.
• Il existe une autre classification qui consiste à déterminer si une décision est programmable ou non.
  • Une décision est programmable quand elle est arrêtée et son contenu délimité. L'organisation définit donc la façon dont les missions relatives à cette décision doivent être accomplies, ainsi que les modes de résolution des éventuels obstacles. Cette notion fait référence aux plannings et à la planification des tâches. On peut citer par exemple, la gestion des stocks : tous les mardis, l'entreprise Frelon est livrée de 50 paquets.
  • Une décision est non programmable quand elle dépend de facteurs essentiellement environnementaux qui ne peuvent pas être maîtrisés par l'organisation. On peut citer par exemple la décision de lancer un nouveau produit.
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2. Quel est le processus de prise de décision ?
• Les décisions sont omniprésentes dans la vie des membres d'une organisation et entraînent des conséquences irrémédiables. Les décideurs ne doivent donc pas les prendre à la légère et doivent suivre un cheminement précis. Les étapes du processus de décision ont été formalisées par Herbert Alexander Simon en 1960 aux États-Unis. Son modèle, le modèle IMC, met en évidence trois étapes principales.
  • La première étape, l'intelligence (I), sert à comprendre le problème tel qu'il se pose. Il s'agit de faire un diagnostic (recenser ce qui va et ce qui ne va pas, les ressources que l'on possède, les contraintes, etc.). Cette étape correspond à une phase d'exploration de l'environnement de l'organisation.
  • La deuxième étape, la modélisation (M), sert à rechercher toutes les solutions possibles au problème. Il s'agit de la phase d'invention et de développement.
  • La troisième étape, le choix (C), doit permettre de retenir la meilleure solution pour résoudre le problème en fonction des ressources, des contraintes, etc.
Pour vérifier que la bonne décision a été prise, il est judicieux d'ajouter une quatrième étape au modèle proposé par Simon : le contrôle.
• Un autre modèle est celui de la poubelle inventé par Marc, Cohen et Olsen. Dans ce modèle, la prise de décision est assimilée à une poubelle dans laquelle les participants à la décision jettent différents problèmes et différentes solutions, qui, en se rencontrant par hasard, font ressortir des choix. Ce modèle n'est applicable que dans les organisations qui n'ont pas de structure hiérarchique bien définie (par exemple, les entreprises familiales où tout le monde décide de tout).
• Il est évident que la prise de décision est une chose complexe car elle est soumise à des contraintes économiques, temporelles et techniques, tant internes qu'externes. La perception des contraintes de l'organisation peut être différente d'un décideur à l'autre selon sa personnalité et ses objectifs, mais ces contraintes doivent être clairement perçues pour mener à bien la première étape du processus de décision. Parmi les contraintes internes, on peut retenir :
  • le temps de recherche et de réflexion, qui doit être cohérent avec l'échéance de la décision ;
  • les ressources techniques, financières et humaines, qui doivent être suffisantes pour mettre en œuvre les actions choisies ;
  • le coût de la recherche et du stockage de l'information, qui doit être cohérent avec l'enjeu de la décision.
Les contraintes externes tournent autour de l'environnement de l'organisation. Pour les mettre en évidence, il faut être attentif à l'environnement économique, socioculturel, politique, technologique, écologique, juridique, international, démographique et géographique.
Exercice n°4Exercice n°5
3. Quel est le rôle de l'équipe dirigeante au sein d'une organisation ?
L'équipe dirigeante, placée au sommet de la pyramide hiérarchique, doit assurer quatre rôles principaux :
  • finaliser, à savoir fixer des objectifs et choisir les moyens pour les atteindre en intégrant les diverses contraintes auxquelles l'organisation est confrontée (par exemple, conquérir le marché italien en implantant un réseau de commercialisation dans le pays) ;
  • animer, à savoir mobiliser les membres de l'organisation afin de permettre l'orientation de leur activité vers la réalisation des objectifs fixés et faciliter la coordination des actions individuelles (par exemple, mettre en place une prime sur salaire pour motiver les salariés) ;
  • contrôler, à savoir s'assurer de la pertinence des moyens employés et vérifier les résultats obtenus en vue de régler les actions et d'y apporter les éventuelles corrections (par exemple, élaborer des tableaux de bord récapitulant les ventes des représentants par secteur géographique) ;
  • représenter ; juridiquement, en effet, le dirigeant représente l'entreprise, il est responsable des actes passés par celle-ci vis-à-vis des différents partenaires ; de plus, la personnalité du dirigeant est une des constituantes de l'entreprise et son comportement peut avoir des répercussions positives ou négatives.
Exercice n°6
À retenir
La vie des organisations est ponctuée de décisions. Ces décisions peuvent être prises à tous les niveaux hiérarchiques (décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles) et doivent prendre en compte plusieurs contraintes (internes et externes). La pertinence de la décision sera notamment limitée par la quantité d'information disponible, mais également par les nécessaires compromis entre les différents acteurs. C'est pourquoi, avant de prendre une décision, les décideurs doivent être à l'écoute de leur environnement et des partenaires de l'organisation.
L'équipe dirigeante joue un rôle prépondérant dans la prise de décision : elle doit finaliser les décisions, animer l'organisation en mobilisant ses membres, contrôler les actions et représenter l'organisation. Elle est tout à la fois un stratège et un tacticien. Selon P. Martinet, « le tacticien peut se rapprocher de la situation du bon élève face à un problème de mathématiques, qui, muni de ses théorèmes, cherche à le résoudre au mieux. Le stratège est confronté à l'angoisse du joueur d'échecs, qui connaît quelques ouvertures et des mouvements de parage, mais sait que ces méthodes ne lui suffiront pas à gagner. »
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